从过去10年到乃至未来10年，中国律师行业最大的确定性，就是规模化。而在这个过程中，盈科律师事务所的快速发展令人瞩目。2008年确立了“规模化、专业化、品牌化、国际化”的发展战略后，盈科便坚定地走在规模化道路上，从2008年的40余人，一跃成为拥有19000多人、108家国内律所的全球最大规模律所。盈科快速扩张的关键是什么？盈科模式给了行业哪些启示？一家律师事务所应如何保持战略定力，用管理和制度推动发展？12月21日，开言第七季·长风入海在上海举办，盈科律师事务所创始合伙人、主任、全球董事会主任梅向荣，结合盈科的发展实践和战略理想，以视频的形式远程分享『如何做一家全球领先的律师事务所 』。
演讲 | 梅向荣 盈科律师事务所创始合伙人、主任、全球董事会主席
来源 | 开言第七季·长风入海
我的演讲题目，是“如何做一家全球领先的律师事务所”，这个题目源于我在2009年写的一本书，书名叫《如何做中国最好的律师事务所》。这本书已经过去13年了，中间经过了几次再版，但现在已经很难在书店找到这本书了。出版社和很多读者都希望这本书能够重新修订出版，但我想，人生就是一个个篇章，13年过去了，现在我要书写人生新的篇章了。因此，今天的演讲主题，就从“如何做中国最好的律师事务所”，升级为“如何做一家全球领先的律师事务所”。首先，我希望和大家交流一下盈科的文化。盈科为什么叫盈科？这个问题，是我们律所的渊源，也是我们文化的根。“盈科”二字来源于《孟子·尽心上》，“流水之为物也，不盈科不行，君子之志于道也，不成章不达”，讲的就是，流水在前行的过程中，遇到坑洼就填满，然后继续前行；君子之志在于大道，不达目的，决不罢休。“原泉混混，不舍昼夜，盈科而后进，放乎四海”，出自《孟子·离娄下》，意思也是，冰川融化成涓涓细流，汇成黄河长江，不舍昼夜，直至奔腾入海。目前盈科对自己的定位，是来自中国的全球化法律服务机构——我们源自中国，而我们的目标，是在全球范围内提供一站式的商务法律服务。昨天我们刚获得盈科河源的执业许可证，目前盈科共有108家国内律所，覆盖89个国家、158个国际城市，累计服务超过70万家企业客户。事实上，从2018年开始有数据统计以来，我们已经累计服务了155万个人、企业、单位、政府机关等各类客户。律师事务所和律师之间应该是什么样的关系？不仅律师事务所的管理者在思考这个问题，律师在选择律所的时候，也会考虑这个问题。那么，我想谈谈我的理解。律所发展的周期可以分为短期、中期、长期，我觉得我是一个长期主义者。从2007年我加入盈科到现在已经15年了，在这么长的时间里，我们一直保持不变的，一是坚持目标高远，二是围绕我们的目标，“一张蓝图绘到底”。律师事务所的发展，短期靠利润。每年度、季度、月度，要有财务报表，要看营业收入，要看成本支出，要看盈利状况。只有盈利，才能创造就业、创造纳税，才能为客户提供长期的、稳定的服务，才能稳定我们的队伍，去实现中长期的目标；中期靠创新。一家所和另一家所有什么区别？除了考虑短期的财务数据能够支撑你的发展之外，还要看中期你能不能有所创新，包括产品创新、队伍建设创新、客户创新、营销方式创新、管理模式创新、工作形式创新等等；而从长期来看，一定要靠制度。特别是对于大型的律师事务所，一定是制度管人。我们每一个人都在一个制度体系下工作，自我激励，自我成长，而这个制度也不是一成不变的。外部环境的变化、技术的发展、国际形势的转换，都会迫使我们对制度进行不断的完善和修正。我们希望创造这样的一个制度：资源被所有人共享。包括律所品牌所带来的市场影响力、市场的覆盖率、各种荣誉等等。律师事务所管理的本质在于有序授权，这种共享不是混乱无序的，而是有序的，通过制度公开的方式，让所有人知道通过自己的努力，可以公平合理地获得一家律师事务所的资源。我们要用理想激励人。盈科作为全球规模最大的律师事务所，承载了不一样的历史责任和使命。中国目前是全球规模第二大的经济体，我们正处在百年未有之大变局，在实现了第一个百年梦想、实现全面小康之后，正在向以中国式现代化实现中华民族伟大复兴的第二个百年梦想的新阶段前行。盈科扎根于这样的时代，一定要有历史的担当，要承担行业的责任、参与全球竞争，为我们国家的法治建设做出努力。盈科的目标是建设全球领先律师事务所，这个目标不是律所主任的目标，而是全体同事的共同目标，大家要相互激励，彼此认同，遇到困难不怕挫折，携手同行。在这样的一个目标的激励下，我们不管遇到什么样的困难，都要积极地解决问题、自我提升，提升我们的格局、眼界、胸怀。这样我们就永远不会满足，不会停止前进的脚步。一家大型律师事务所，一定是靠制度管人。有很多的律师同行问我，盈科这么多律师，你是不是每天光批文件都忙不过来？我说不是，我们有职业经理人制度，有管委会制度，有监事会制度，有专业委员会制度，有大部门制度，有财务制度，有行政制度……这一系列制度体系形成了我们整个管理的架构，所有人只要按照制度去运行就行了，就跟社会的有效有序运转是一样的。我们希望建立这样的一种文化：所有制度都是公开的，包括晋升制度、发展制度。每个人经过不断的努力，只要能达到我们的制度规定的级别，就可以申请晋升。这种晋升不受任何个人背景的限制，包括学历、文化背景等等。在盈科，人人都是平等的，都是盈科家人们、兄弟姐妹们。这种家人文化就是一种平等文化。每一个人都可以根据自己的意愿，按照律所的制度去发展。盈科目前有19000多人、108家国内律所。在国外，我们通过全球法律服务体系来构建全球服务能力；在国内，我们一直坚持直投直营，全部108家律所都是由总部和当地合伙人共同投资，由总部来进行控股。直投直营之外，盈科的另一项制度创新就是职业经理人制度。我在2009年出版的那本《如何做中国最好的律师事务所》一书里面，第一次提出了职业经理人制度。传统的律师事务所，律所主任既是运动员，又是裁判员，既要使用资源，又有权分配资源，这非常不公平。这种不公平，就会导致传统律所里面，每次都为了主任的职务打得头破血流。每一次主任的重新选举，都是一次资源的重新分配，都会带来律所的动荡。为了解决这个问题，盈科提出了职业经理人制度，要求一旦成为职业经理人，无论之前是否为律师，都不能再办理案件，而是要专职服务于客户和律师的需求。从职业经理人制度开始，经过不断的延伸，我们建立了多层次合伙人制度。各个分所建立合伙人管理委员会，进行决策，再设立监事会，对整个制度的执行进行监察。所以，盈科的基本制度就是党建引领、管委会领导下的执行主任负责制和监事会监察制。这张图是我所绘出来的，我想，这可能会成为中国中大型律师事务所治理的一项基本制度。
目前，国内关于职业经理人的选拔、培养和激励，并没有成熟的体系，专门针对律师行业职业经理人的就更少了。盈科作为律所职业经理人制度的奠基人，也经历了一个摸索的过程，积累出一些经验。
盈科有一部分职业经理人是总部推荐制，即先由总部推荐，再由当地分所管委会投票决定；而大部分职业经理人是内部培养制，不管此前身处在哪个岗位，都有机会从执行主任助理成长为执行副主任，再成长为合格的执行主任。盈科所培养的职业经理人以法学背景为主，同时也包括人力资源、财务等专业背景人才；盈科要求职业经理人具备综合管理能力和协调能力；职业经理人的态度是第一位的，工作的积极性、对目标的追求感很重要，因此我们要求职业经理人年轻、有活力，有较强的学习能力、沟通能力、奉献精神、责任承担的能力、对目标的追逐能力等。好的职业经理人还要有好的激励制度。盈科的职业经理人工资构成包括了基本薪酬、分红和股权激励，多位分所执行主任的收入已超出当地高级合伙人的收入水平，这就保证职业经理人在自己的岗位上能踏踏实实干下去。在晋升渠道上，从分所执行主任到中国区股权合伙人，再到中国区董事会董事，还有机会成为全球合伙人，是一条开放的成长通道。
盈科实行的是全国一体化战略矩阵式管理，每家分所的财务部、人力资源部、专业大部门、专委会，都要对盈科总部进行相应的部门垂直汇报，同时也要接受本所执行主任的管理，分所执行主任也要对总部进行负责，形成立体的矩阵式的管理。盈科所有的分所都是总部直接投资直接管理，由总部和各地分所的合伙人共同投资、共担风险、共享利益，同时聘请职业经理人对分所进行管理。盈科总部对分所有控股权，对分所的发展有决定权，这就避免了传统律所的分所发展与总部脱节造成的律所品牌受损。总部给每一家分所都设定了短期中期长期指标，对每家分所的管委会、监事会、执行主任都有考核权。如此，便可确保整个盈科都能按照2035年建成全球领先律所的目标而前进。对于各个分所的律师，盈科实行的是多层级的管理合伙人制度，律师不但可以做本所的股权合伙人，还可以做一个区域的股权合伙人、中国区的股权合伙人和全球合伙人。也就是说，大家只要不断地努力，就可以逐步把律所的发展和律师的发展结合起来。制度无法事无巨细，制度覆盖不到的地方，一定要靠文化引领。一家律师事务所内部能够谈理想、谈目标是很了不起的。律所上下一心，有困难也不怕，因为我们的目标都是为了建设更好的律师事务所。我们强调5个方面的文化：诚信、卓越、创新、开放、共享。卓越：反映的是优秀的服务理念，要为客户提供卓越的服务；创新：我们开创了律师行业的职业经理人制度，我们认为，唯一不变的就是变化，外部环境、客户需求、科技、传播，都在无时无刻的变化中，永远不要墨守成规；开放：我们要对行业开放，对世界开放，只有开放才能向更优秀的人学习；共享：盈科的发展要为所有人共享，让客户共享到我们的好的服务，让社会能共享到我们的法治理念。共享也是一种团队合作精神。无公益，不盈科。我们成立了专门的公益委员会。只有有公益之心的人，才能把事业做得长久，大家才会觉得你做的事业是对社会有利的，才会支持你；青年兴，盈科兴。讲的是传承。抓住了年轻人，就抓住了未来。盈科整体来讲要比传统律师事务所年轻10岁以上，这就代表了10年的宝贵发展机会；盈科女律师的幸福指数代表了盈科的高度。盈科女工委的工作是非常重要的。盈科女律师的比例逐年在提高，现在已经接近46%了。女律师在社会上、家庭上承担了许多的责任，我们要给女律师更多的关切、更多的支持。盈科的战略非常清晰，在过去的十几年就没有变过。我们在2008年确立了规模化、专业化、品牌化和国际化的“四化”战略之后，就一直按照这“四化”目标坚定不移地执行。规模化：2008年时，盈科只有40多位律师。当时的欧美的大型律师事务所已经有3000多名律师了，而在中国，百人所就已经属于规模大所了。当然，现在不一样了，目前中国过千人的律师事务所都已经20多家了。随着规模化的聚集，律所最终会实现从量变到质变的升级。专业化：在规模化的过程中，我们有条件去集中力量进行专业化的建设。律师事务所本质上还是一个专业服务机构，为客户提供专业价值是我们的价值所在。品牌化：所谓品牌影响力，就是社会对一个机构的综合评价。盈科从最初的默默无闻，到现在成为全球规模最大的律师事务所，下一步将走向全球领先律师事务所。盈科将一如既往重视品牌建设，特别是在新媒体的时代，如何让你的品牌直达人心，让客户信赖你的品牌，使得你成为他的服务选择，是非常重要的。国际化：随着今天中国成为全球经济规模总量第二大的国家，国际化也成为盈科的首要任务了。因此盈科在新阶段又对“四化”目标进行了一些调整，由“规模化、专业化、品牌化、国际化”调整为“国际化、专业化、数智化、低碳化”。盈科之所以坚持十几年战略不变，因为盈科有战略定力，“一张蓝图绘到底”，走自己的路，让别人说去，最重要的是把自己的事情干成。我们只关注全球律师行业发生了什么变化，只关注盈科在实现全球领先律师事务所的目标上要瞄准哪些事情，完善哪些能力，进行怎样的布局，要做哪些具体的事情，要建立什么样的队伍。争做头部律所：盈科已经是全球规模最大的律师事务所了，那么我们下一步就要做到全球领先，要做领头羊，成为头部品牌律所。打造精英律师：在这样一个大规模体量的律师事务所里面，要有不同的精英团队，代表不同的专业、不同的行业、不同的区域。我们的律师要能够为客户提供好的服务、满意的服务，为我们的客户创造价值。实现顶级办公：我们希望盈科律师在办公的时候都是心情愉悦的，这种顶级办公不仅是指硬件上的，也包括软件上的，要让律师能够随时随地实现数字化办公。建设人文盈科：我觉得法律人首先是有情怀、有责任、有担当的人，我们要秉持法治理想，要为社会为国家的建设贡献力量。只有在这样的责任担当和严格要求下，才会对自己的职业心存敬畏，充满感恩。我认为这是非常重要的，这是盈科人的大格局。未来盈科会坚定地朝着国际化、专业化、数智化、低碳化的新的“四化”目标前进，专业化无需赘言，在此我希望重点介绍盈科的国际化、数智化和低碳化。国际化：随着中国成为全球第二大经济体，甚至未来成为全球第一大经济体，我们希望全球华人华侨共享祖国发展成果，我们希望为全球的华人华侨、中资企业、海外留学生等提供全球一站式的、一小时之内即可获取的优质法律服务。数智化：要想实现法律服务的全球覆盖、全球共享，一定是通过数智化的手段。我希望未来把盈科律师事务所“开”到客户的手机上，你在全球任何地方需要法律服务，便可一键触达。不同的国家，不同的语言，不同的文化，不同的历史背景，我们的律师团队都能精准匹配。低碳化：2023年欧盟就要开始征收“碳关税”了，这将对全球贸易产生巨大影响。我们法律人同样要深入贯彻落实党中央、国务院关于碳达峰、碳中和重大战略决策，积极践行绿色低碳发展理念，为社会的发展可持续发展作出我们的贡献。人的一生很长，一个人必须在心中种下一颗伟大的种子，它才能长成参天的大树。我希望盈科人的心中都能种下伟大的种子，这样才能开出绚丽之花，才能推动中国律师行业整体的进步，为中国法治建设作出应有的贡献。
《2022中国律师事务所规模化发展报告》
纸质版限量首发，首批现货仅300份
扫描下方二维码即可购买
↓↓↓